IA, SaaS, créateurs de contenus et entreprises ultra-rentables : les nouveaux défis de la valorisation et de la transmission.
Une entreprise réalisant plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires avec un seul collaborateur pouvait autrefois sembler exceptionnelle. Aujourd’hui, certains entrepreneurs développent seuls des logiciels, des médias numériques ou des activités commerciales générant plusieurs centaines de milliers, voire plusieurs millions d’euros de revenus annuels.
L’intelligence artificielle accélère cette évolution. Mais le phénomène ne se limite pas à l’IA : automatisation, logiciels en libre-service, distribution numérique, plateformes de paiement et recours à des prestataires indépendants permettent depuis plusieurs années de développer des entreprises avec des structures extrêmement légères.
Le cas de Medvi, entreprise américaine de télésanté ayant annoncé 401 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2025 avec une organisation interne réduite à son fondateur, illustre de manière spectaculaire cette transformation.
Ces modèles soulèvent une question essentielle en matière de valorisation : une entreprise très rentable, mais reposant presque intégralement sur son fondateur, possède-t-elle la même valeur qu’une société disposant d’une équipe, de processus documentés et d’une organisation autonome ?
La réponse nécessite de distinguer trois notions souvent confondues : la performance financière de l’activité, sa capacité à fonctionner indépendamment de son fondateur et sa valeur réelle pour un acquéreur.
1. L’émergence des entreprises à un seul entrepreneur
1.1. Un phénomène économique qui dépasse largement l’intelligence artificielle
Le modèle traditionnel de croissance d’une entreprise repose généralement sur une augmentation progressive des moyens humains, techniques et financiers.
Lorsqu’une entreprise double son activité, elle doit souvent recruter, investir dans des équipements, développer son organisation commerciale ou renforcer ses fonctions administratives.
Les modèles numériques ont progressivement modifié cette relation entre chiffre d’affaires et effectifs.
Un logiciel SaaS peut servir plusieurs milliers de clients avec une infrastructure technique largement automatisée. Une newsletter payante peut être distribuée à des dizaines de milliers d’abonnés sans augmentation proportionnelle des coûts. Une formation numérique peut être vendue plusieurs milliers de fois sans être reproduite individuellement. Un créateur de contenus peut monétiser une audience internationale sans disposer d’une entreprise de plusieurs dizaines de salariés.
L’intelligence artificielle ajoute aujourd’hui une nouvelle dimension en automatisant certaines tâches auparavant difficiles à déléguer : programmation, assistance client, création de contenus, analyse de données, prospection, traduction ou gestion de processus.
Le développement de ces modèles ne signifie cependant pas que le travail humain disparaît. Il peut être déplacé vers des prestataires, des fournisseurs technologiques ou des plateformes extérieures.
Une entreprise sans salariés n’est donc pas nécessairement une entreprise sans ressources humaines mobilisées. Elle peut fonctionner grâce à un réseau de freelances, à des services externalisés ou à une infrastructure technique développée et maintenue par des tiers.
Cette distinction est essentielle dans l’analyse de sa rentabilité.
1.2. Les statistiques américaines confirment l’importance des entreprises sans salariés
Les États-Unis constituent un marché particulièrement intéressant pour observer ces évolutions.
Le U.S. Census Bureau publie régulièrement des statistiques sur les nonemployer businesses, c’est-à-dire les entreprises ne disposant d’aucun salarié rémunéré.
Selon ses données, les États-Unis comptaient environ 29,8 millions de ces entreprises en 2022, représentant près de 1 700 milliards de dollars de recettes annuelles.
Source : U.S. Census Bureau – Nonemployer Statistics.
Ces données doivent être interprétées avec prudence. Elles regroupent des situations extrêmement différentes, depuis des activités indépendantes complémentaires jusqu’à des entreprises numériques particulièrement rentables. Elles ne permettent pas non plus d’identifier directement les structures dirigées par un fondateur unique mais recourant à des salariés ou prestataires via d’autres sociétés.
Elles illustrent cependant l’importance économique des entreprises fonctionnant sans effectif salarié.
En France, les statistiques de l’INSEE sur les entreprises individuelles, les microentrepreneurs et les entreprises sans salarié témoignent également de l’importance des structures entrepreneuriales légères.
Il serait toutefois trompeur d’assimiler l’ensemble de ces structures aux entreprises numériques fortement rentables qui nous intéressent ici.
La particularité des nouveaux modèles n’est pas seulement de fonctionner avec peu de personnes. Elle est de pouvoir atteindre une productivité apparente exceptionnellement élevée.
2. Des entrepreneurs qui réalisent plusieurs millions de dollars avec des structures très légères
2.1. Pieter Levels : plusieurs activités numériques développées autour d’un fondateur
Pieter Levels
Entrepreneur néerlandais à l’origine notamment de Nomad List, Remote OK et Photo AI, il représente l’une des figures les plus connues du mouvement des indie hackers : des entrepreneurs qui créent et exploitent des produits numériques avec des moyens humains limités.
Son parcours est intéressant parce qu’il ne repose pas sur une seule entreprise, mais sur plusieurs produits numériques indépendants.
Nomad List commercialise des services destinés aux travailleurs nomades. Remote OK est une plateforme d’offres d’emploi à distance. Photo AI propose la génération de photographies par intelligence artificielle.
Lors d’un échange avec John Collison, cofondateur de Stripe, publié en 2025, plusieurs indicateurs ont été évoqués : environ 700 000 dollars de revenus annuels récurrents pour Nomad List, 600 000 dollars pour Photo AI et 3,4 millions de dollars de revenus cumulés pour Remote OK.
Ces chiffres sont des déclarations publiques et ne constituent pas des données comptables auditées. Il faut également distinguer les revenus annuels récurrents du chiffre d’affaires cumulé depuis la création d’un produit.
Source : Stripe – publications et entretiens consacrés aux entrepreneurs numériques.
Ce parcours met en évidence une caractéristique intéressante : la possibilité de mutualiser des compétences techniques, commerciales et opérationnelles entre plusieurs activités, sans constituer nécessairement une organisation traditionnelle.
Du point de vue de la valorisation, cette organisation pose immédiatement plusieurs questions.
Chaque produit peut-il fonctionner indépendamment du fondateur ? Les revenus sont-ils réellement récurrents ? Les infrastructures sont-elles séparées ? Les droits sur les logiciels sont-ils clairement identifiés ? Un acquéreur pourrait-il acheter une seule activité sans dépendre des autres ?
Une activité peut être très rentable pour son créateur sans être aussi facilement transmissible qu’une société autonome.
2.2. HeadshotPro : l’intelligence artificielle au service d’un modèle économique très léger
Danny Postma
Fondateur de HeadshotPro, un service permettant de générer des portraits professionnels à partir de photographies grâce à l’intelligence artificielle.
Ce type d’entreprise illustre particulièrement bien la transformation des modèles économiques.
Le client achète un résultat numérique, sans intervention humaine nécessairement individualisée. Une partie importante de la production repose sur une infrastructure technique et des modèles d’intelligence artificielle.
Des chiffres de revenus annuels de plusieurs millions de dollars ont été relayés publiquement au sujet de HeadshotPro. En l’absence de comptes audités accessibles permettant de confirmer un montant précis et le périmètre exact de l’activité, ces indications doivent être traitées comme des déclarations entrepreneuriales, et non comme des références financières certifiées.
Pour l’évaluateur, le modèle soulève plusieurs problématiques.
La première concerne les coûts variables : utilisation des modèles, puissance de calcul, stockage et services techniques.
La deuxième concerne la concurrence. Une activité numérique très rentable peut attirer rapidement de nouveaux entrants, particulièrement lorsque les barrières techniques à la reproduction sont limitées.
La troisième concerne la dépendance aux fournisseurs d’intelligence artificielle. Une modification de leurs prix, de leurs conditions contractuelles ou de leurs performances peut modifier significativement l’économie du produit.
Enfin, il faut déterminer si l’avantage concurrentiel réside réellement dans le logiciel, dans la marque, dans la clientèle, dans les données, dans les canaux d’acquisition ou simplement dans l’avance initiale du fondateur.
Ces éléments peuvent conduire à des conclusions de valorisation très différentes.
2.3. Medvi : 401 millions de dollars de chiffre d’affaires avec une organisation largement externalisée
Medvi
Entreprise américaine de télésanté créée par Matthew Gallagher, proposant notamment des services liés aux traitements GLP-1 utilisés dans la prise en charge du poids.
L’exemple de Medvi illustre de manière particulièrement spectaculaire l’évolution des modèles entrepreneuriaux rendue possible par l’intelligence artificielle.
Selon une enquête du New York Times publiée le 2 avril 2026, Matthew Gallagher aurait lancé son entreprise depuis son domicile de Los Angeles, avec un investissement initial de 20 000 dollars et environ deux mois de préparation.
Il aurait utilisé plus d’une douzaine d’outils d’intelligence artificielle pour développer les logiciels nécessaires à son activité, produire les contenus commerciaux, créer des publicités, organiser le service client et analyser les performances de l’entreprise.
En 2025, première année complète d’exploitation, Medvi aurait réalisé 401 millions de dollars de chiffre d’affaires. L’entreprise a ensuite recruté son premier salarié, le frère du fondateur. Au moment de l’enquête, les deux hommes anticipaient un chiffre d’affaires de 1,8 milliard de dollars en 2026.
Il est essentiel de distinguer ces données : les 401 millions de dollars correspondent au chiffre d’affaires 2025 présenté dans l’enquête, tandis que les 1,8 milliard constituent une projection pour 2026, et non un chiffre d’affaires annuel déjà réalisé.
L’enquête est particulièrement intéressante sur le plan documentaire : le New York Times indique avoir eu accès aux informations financières de Medvi afin de vérifier les revenus et les bénéfices, et avoir interrogé plusieurs partenaires commerciaux. Il ne s’agit donc pas uniquement d’un chiffre repris sans vérification sur les réseaux sociaux.
Mais le véritable intérêt du cas Medvi ne réside pas uniquement dans l’importance du chiffre d’affaires rapporté au nombre de salariés. Il tient à l’architecture de l’entreprise.
Medvi ne produit pas nécessairement elle-même l’ensemble des prestations médicales, technologiques et logistiques nécessaires à son activité. Une partie importante de la chaîne de valeur repose sur des partenaires extérieurs, tandis que le fondateur conserve la maîtrise de l’organisation commerciale, de la technologie et de l’orchestration des opérations.
L’intelligence artificielle permet ainsi de concentrer au sein d’une structure extrêmement réduite des fonctions qui auraient historiquement nécessité une organisation plus importante.
D’un point de vue économique, il ne s’agit donc pas d’une entreprise capable de produire seule plusieurs centaines de millions de dollars de prestations, mais d’une entreprise capable de coordonner et de commercialiser une activité considérable avec très peu de salariés directs.
Cette distinction est fondamentale pour la valorisation.
Le premier enjeu consiste à comprendre précisément où se situe la création de valeur : acquisition des clients, marque, technologie, organisation des partenaires, qualité des contrats, données ou capacité du fondateur à piloter l’ensemble.
Le deuxième consiste à identifier les dépendances critiques. Une entreprise reposant sur un nombre limité de partenaires médicaux, de fournisseurs technologiques ou de prestataires logistiques peut présenter un risque de concentration important, même lorsque sa clientèle finale est très diversifiée.
Le troisième concerne la réglementation. Les activités de télésanté et les traitements médicamenteux présentent des contraintes juridiques, sanitaires et commerciales spécifiques. La pérennité du modèle doit donc être appréciée au regard de son environnement réglementaire, indépendamment de sa croissance historique.
Enfin, le quatrième concerne la transmission. La capacité d’un fondateur à construire et piloter un tel écosystème constitue une compétence entrepreneuriale exceptionnelle. Mais cette compétence est-elle suffisamment intégrée dans les contrats, les systèmes et l’organisation pour être reprise par un acquéreur ?
Medvi illustre ainsi une évolution importante : la taille économique d’une entreprise ne se mesure plus nécessairement à ses effectifs internes. Sa valeur doit néanmoins toujours être appréciée au regard des actifs, des contrats et des capacités opérationnelles dont elle dispose réellement.
Le chiffre d’affaires rapporté au nombre de salariés peut constituer un indicateur spectaculaire de productivité apparente. Il ne constitue pas, en lui-même, un indicateur de valeur.
2.4. Créateurs de contenus et influenceurs : des entreprises parfois très rentables, mais fortement personnalisées
Le phénomène concerne également les créateurs de contenus.
Un entrepreneur disposant d’une audience importante peut développer plusieurs sources de revenus : partenariats commerciaux, publicité, abonnements, formations, événements, affiliation, vente de produits ou licences de marque.
Certaines de ces activités présentent des marges particulièrement élevées lorsque les coûts de production sont limités. Mais elles introduisent une difficulté majeure : l’audience est-elle attachée à l’entreprise ou à la personne ?
Une newsletter spécialisée dont les abonnés recherchent une information indépendante peut conserver une valeur importante après le départ de son fondateur.
À l’inverse, une activité dont les revenus reposent principalement sur la personnalité, l’image et la présence quotidienne d’un influenceur peut perdre une grande partie de son attractivité en cas de changement de propriétaire.
L’entreprise peut disposer de revenus significatifs sans posséder pour autant un actif commercial facilement transférable.
La distinction est particulièrement importante entre le chiffre d’affaires d’une société de créateur de contenus et les revenus personnels de celui-ci.
Un contrat de sponsoring conclu en considération de la personne du fondateur n’a pas nécessairement la même valeur qu’un contrat publicitaire transférable attaché à un média indépendant.
De même, les abonnés d’un compte social ne peuvent pas être assimilés automatiquement à une clientèle détenue par l’entreprise. Les conditions d’utilisation des plateformes, la nature des relations contractuelles et la dépendance aux algorithmes doivent être examinées.
2.5. Le concept de l’entreprise valorisée un milliard de dollars avec une seule personne
Le concept de one-person unicorn s’est popularisé à la suite de déclarations de Sam Altman en 2024, évoquant la possibilité qu’une entreprise valorisée un milliard de dollars puisse être créée et exploitée par une seule personne grâce à l’intelligence artificielle.
Il s’agit d’une perspective entrepreneuriale, et non d’une démonstration qu’une telle entreprise existe déjà avec une valorisation de marché confirmée.
L’hypothèse reste néanmoins intéressante.
Elle conduit à distinguer la capacité de production d’une entreprise de sa capacité à créer un avantage concurrentiel durable.
L’IA peut permettre à un entrepreneur de produire beaucoup plus avec moins de ressources internes. Elle ne garantit ni l’exclusivité du produit, ni la fidélité des clients, ni la protection de la propriété intellectuelle, ni la capacité de transmettre l’activité à un tiers.
C’est précisément sur ces dimensions que se construit une partie essentielle de la valeur.
3. Des marges exceptionnelles qui ne garantissent pas une valorisation élevée
Les entreprises numériques légères peuvent présenter des niveaux de rentabilité impressionnants.
L’absence de locaux, de stocks, de personnel permanent ou d’investissements physiques importants permet parfois d’afficher des marges opérationnelles supérieures à celles observées dans de nombreux secteurs traditionnels.
Les données publiées par Acquire.com sont particulièrement intéressantes.
Dans son rapport de février 2026 consacré aux acquisitions de startups et de SaaS, la plateforme fait ressortir un multiple médian des bénéfices de 3,9 fois pour les SaaS effectivement vendus en 2024 comme en 2025. La marge bénéficiaire moyenne des SaaS rentables proposés à la vente atteignait 71 % en 2025, contre 67 % en 2023.
Source : Acquire.com – rapports sur les acquisitions de startups et SaaS.
Il faut toutefois rappeler que ces observations portent sur les transactions et entreprises suivies par la plateforme. Elles ne constituent pas une base statistique représentative de l’ensemble des entreprises SaaS, et la notion de bénéfice retenue par ces plateformes ne correspond pas nécessairement à un EBITDA normatif calculé selon les standards habituels d’une évaluation financière.
Ces données mettent en évidence une distinction fondamentale : des marges élevées ne garantissent pas des multiples élevés.
Le marché valorise également la qualité des revenus, la stabilité des résultats, la croissance future, la dépendance au fondateur et la facilité de reprise.
Dans une entreprise exploitée par une seule personne, la rentabilité historique peut notamment refléter l’absence de rémunération de certaines fonctions pourtant indispensables à la continuité de l’exploitation.
Le résultat économique reproductible doit donc être apprécié après prise en compte des ressources nécessaires au maintien de l’activité.
Il ne s’agit pas d’appliquer systématiquement un coût de remplacement forfaitaire, mais d’identifier les fonctions réellement exercées par le fondateur et celles qui devraient être reprises par un acquéreur ou des prestataires.
Cette analyse constitue un préalable indispensable à toute méthode de valorisation.
4. La première difficulté : identifier la valeur réellement transférable
Dans une entreprise classique, la valeur repose sur une combinaison d’actifs, de compétences, de contrats, de relations commerciales et de processus organisationnels.
Dans une entreprise exploitée par un fondateur unique, une partie importante de ces éléments peut être concentrée dans une seule personne.
Cette concentration soulève une difficulté fondamentale : tous les facteurs qui expliquent la rentabilité historique ne constituent pas nécessairement des actifs transférables.
Le savoir-faire personnel du fondateur, sa réputation, sa capacité à créer des produits ou son aptitude à entretenir des relations commerciales peuvent générer des résultats exceptionnels. Mais ces caractéristiques ne sont pas automatiquement détenues par la société et ne peuvent pas toujours être acquises indépendamment de leur titulaire.
À l’inverse, un logiciel documenté, une marque protégée, une base de clients contractuelle, des processus automatisés ou des droits de propriété intellectuelle clairement établis peuvent constituer des actifs économiques transmissibles.
Les International Valuation Standards, et notamment la norme IVS 210 consacrée aux actifs incorporels, fournissent un cadre méthodologique pour apprécier ces différentes composantes.
Pour l’évaluateur, la première étape consiste donc à distinguer la valeur créée par l’entreprise de celle qui demeure indissociable de son fondateur.
Cette distinction doit précéder le choix des méthodes financières.
5. Comment mesurer le risque de dépendance au fondateur ?
Le key person risk est connu depuis longtemps dans l’évaluation des PME, des cabinets professionnels et des entreprises familiales. Mais les entreprises numériques à effectif très réduit lui donnent une nouvelle dimension.
L’absence du fondateur peut affecter simultanément la production, la technologie, le développement commercial, les relations avec les fournisseurs et la gouvernance.
Le risque ne doit cependant pas être apprécié à partir du seul effectif.
Une société comptant un salarié peut être économiquement plus autonome qu’une société de vingt collaborateurs dont tous les clients dépendent personnellement du dirigeant.
L’enjeu consiste à mesurer la dépendance effective de l’activité à une personne donnée.
5.1. L’analyse fonctionnelle de la dépendance
Une première approche consiste à identifier les fonctions critiques de l’entreprise et à apprécier leur degré de concentration.
Cette analyse peut notamment porter sur la maîtrise du produit, la propriété et la maintenance du code, la connaissance des clients, l’acquisition commerciale, les relations avec les partenaires, la gestion des incidents, la conformité réglementaire et les décisions stratégiques.
Pour chaque fonction, l’évaluateur doit déterminer si elle est assurée par le fondateur, par un prestataire contractuellement engagé ou par un système suffisamment documenté pour fonctionner indépendamment de son créateur.
Cette analyse doit également porter sur la capacité de remplacement.
Une compétence rare mais facilement documentable ne présente pas le même risque qu’une compétence fondée sur un savoir tacite, accumulé pendant plusieurs années et difficilement transmissible.
Les travaux de Noam Wasserman sur les relations entre contrôle du fondateur et valeur des jeunes entreprises apportent un éclairage complémentaire : la concentration du contrôle et l’organisation de la gouvernance peuvent influencer les trajectoires de développement. Ces travaux ne fournissent cependant pas une décote directement applicable aux entreprises dirigées par une seule personne.
5.2. L’approche par scénarios : valoriser la continuité plutôt qu’appliquer une décote arbitraire
L’une des difficultés les plus importantes consiste à traduire financièrement la dépendance au fondateur.
Il serait tentant d’appliquer une décote forfaitaire de 10 %, 20 % ou 30 % à la valeur obtenue. Une telle approche est toutefois difficile à justifier en l’absence de références transactionnelles comparables et suffisamment documentées.
Une démarche plus robuste consiste à construire plusieurs scénarios économiques.
Le premier correspond à la continuité de l’activité avec le fondateur pendant une période de transition organisée.
Le deuxième correspond à son remplacement progressif par une équipe ou des prestataires, avec les coûts de substitution, les investissements de documentation et les éventuelles perturbations commerciales.
Le troisième peut correspondre à un départ rapide, entraînant une dégradation de certains revenus, des retards de développement ou une perte de clients.
L’évaluateur apprécie alors les flux de trésorerie propres à chaque scénario et, lorsque les informations le permettent, les probabilités associées.
L’intérêt est de faire apparaître explicitement l’origine du risque.
Une dépendance commerciale peut se traduire par une perte de revenus. Une dépendance technique peut générer des coûts de maintenance et de transition. Une dépendance réglementaire peut entraîner un arrêt ou une restriction de certaines activités.
Ces risques n’ont pas la même nature et ne doivent pas nécessairement être traités par une prime globale indistincte.
5.3. L’ajustement du taux d’actualisation : une solution possible, mais à manier avec prudence
Une autre possibilité consiste à intégrer une partie des risques spécifiques dans le taux d’actualisation.
Les International Valuation Standards, notamment IVS 200 relatif aux entreprises et IVS 210 consacré aux actifs incorporels, fournissent un cadre pour apprécier les risques et sélectionner les hypothèses pertinentes.
Toutefois, l’ajout d’une prime de risque spécifique au fondateur ne doit pas devenir une solution de facilité.
Une majoration arbitraire du WACC peut masquer des phénomènes très différents : perte ponctuelle de clientèle, disparition d’un avantage concurrentiel, coût de remplacement d’une compétence ou risque d’interruption d’activité.
Lorsque ces événements peuvent être décrits dans les prévisions financières, leur intégration dans les cash-flows est souvent plus transparente.
Il convient également d’éviter le double comptage. Un risque déjà intégré dans des scénarios de revenus dégradés ne doit pas être pénalisé une seconde fois sans justification dans le taux d’actualisation.
L’objectif n’est donc pas de rechercher une prime de risque standardisée applicable à tous les solo-entrepreneurs, mais de documenter la manière dont chaque dépendance affecte la valeur économique.
6. La durabilité des modèles : un enjeu souvent plus important que la rentabilité immédiate
La deuxième difficulté majeure concerne la pérennité des performances.
Une entreprise numérique peut atteindre très rapidement une rentabilité élevée sans avoir encore démontré la durabilité de son avantage concurrentiel.
Cette question est particulièrement importante dans les activités utilisant l’intelligence artificielle.
6.1. La distinction entre innovation et avantage concurrentiel
L’utilisation d’outils d’IA peut permettre à un entrepreneur de développer rapidement un logiciel ou un service.
Mais si les mêmes outils sont accessibles à l’ensemble du marché, l’avantage technique initial peut être rapidement reproduit.
La question de valorisation devient alors celle de la capacité à conserver les clients et les marges malgré l’arrivée de nouveaux concurrents.
L’analyse doit porter sur les coûts de changement de fournisseur, l’intégration du produit dans les processus du client, la qualité des données propriétaires, la notoriété de la marque, les effets de réseau et les éventuelles protections contractuelles ou technologiques.
Un logiciel utilisant un modèle d’IA accessible par API ne présente pas nécessairement un avantage concurrentiel durable du seul fait qu’il exploite cette technologie.
À l’inverse, une solution intégrée dans les processus opérationnels de nombreux clients peut bénéficier de coûts de substitution importants, même si sa technologie fondamentale n’est pas exclusive.
6.2. Le risque de dépendance aux fournisseurs technologiques
La dépendance aux plateformes constitue un autre facteur de risque.
Certaines entreprises reposent sur un nombre limité de fournisseurs de modèles, d’infrastructures cloud, de services de paiement ou de distribution.
Une modification des conditions commerciales, des prix ou des règles d’utilisation peut affecter directement leur rentabilité.
Dans le cas d’une entreprise exploitant des modèles d’IA tiers, l’évaluateur doit notamment apprécier la possibilité de substituer un fournisseur à un autre, les coûts de migration, les obligations contractuelles et les risques liés à l’évolution des technologies.
Une architecture technique permettant de remplacer relativement facilement un modèle d’IA peut constituer un facteur de résilience.
À l’inverse, une dépendance profonde à un fournisseur unique peut justifier des hypothèses de marge ou de continuité plus prudentes.
6.3. L’obsolescence économique et la valeur terminale
Dans une approche DCF, la valeur terminale suppose généralement une certaine continuité de l’activité au-delà de la période de prévision explicite.
Cette hypothèse mérite une attention particulière pour les entreprises numériques très récentes.
Un produit créé rapidement autour d’une technologie émergente peut présenter une croissance spectaculaire pendant ses premières années, sans que sa capacité à maintenir cette croissance à long terme soit démontrée.
L’évaluateur doit donc examiner la durée économique probable de l’avantage concurrentiel.
Dans certaines situations, une projection de croissance perpétuelle peut être moins pertinente qu’une approche intégrant une érosion progressive des marges, des investissements de renouvellement technologique ou une durée économique limitée pour certains produits.
La durabilité du modèle doit ainsi être analysée séparément de sa rentabilité historique.
7. La valorisation des actifs incorporels : au cœur de la valeur des entreprises solo
La valorisation des actifs incorporels constitue probablement l’un des aspects les plus intéressants de ces nouveaux modèles entrepreneuriaux.
Dans une entreprise industrielle traditionnelle, une partie de la valeur peut être matérialisée par des équipements, des bâtiments, des stocks ou d’autres actifs corporels.
Dans une entreprise numérique exploitée par une seule personne, ces actifs peuvent être quasiment inexistants.
L’essentiel de la valeur économique repose alors sur des éléments incorporels : logiciels, marques, relations clients, bases de données, technologies, contenus, droits contractuels, savoir-faire et organisation des processus.
Cette concentration de la valeur dans l’immatériel ne signifie pas que tous ces éléments constituent nécessairement des actifs identifiables et cessibles séparément.
Elle impose au contraire de distinguer les actifs incorporels individualisables, les avantages économiques attachés à l’entreprise dans son ensemble et les compétences qui demeurent propres à son fondateur.
7.1. Identifier les actifs réellement détenus par l’entreprise
La première difficulté est juridique autant qu’économique.
Une entreprise peut exploiter un logiciel sans détenir l’intégralité des droits sur son code source. Elle peut commercialiser un produit sous une marque qui n’a pas été déposée. Elle peut utiliser des données dont les conditions de collecte ou de réutilisation limitent la transférabilité.
Dans les entreprises développées par un fondateur unique, la distinction entre patrimoine personnel et patrimoine de la société mérite une attention particulière.
Les logiciels ont-ils été développés avant ou après la constitution de la société ? Les droits patrimoniaux ont-ils été transférés ? Les prestataires ont-ils signé des contrats prévoyant les cessions de droits nécessaires ? Les licences des composants tiers permettent-elles l’exploitation envisagée ?
La même analyse doit être menée pour les noms de domaine, les contenus, les bases de données et les marques.
Dans le cas de l’intelligence artificielle, la question est encore plus complexe.
L’utilisation d’un modèle externe ne confère pas nécessairement à l’entreprise des droits sur ce modèle. De même, les conditions contractuelles des fournisseurs d’IA peuvent encadrer l’utilisation des résultats produits, l’accès aux données ou la continuité des services.
L’évaluateur doit donc déterminer ce qui appartient réellement à l’entreprise, ce qu’elle exploite sous licence et ce qui dépend de relations contractuelles susceptibles d’être modifiées.
Cette analyse conditionne directement la valeur transmissible.
7.2. Les principales catégories d’actifs incorporels
Les normes internationales de valorisation, notamment IVS 210, distinguent différentes catégories d’actifs incorporels et prévoient plusieurs approches pour leur évaluation.
Dans les entreprises numériques à effectif réduit, quatre catégories méritent une attention particulière.
La première concerne les actifs technologiques : logiciels, codes sources, architectures techniques, algorithmes, modèles propriétaires et développements spécifiques.
La deuxième regroupe les actifs commerciaux : marques, noms commerciaux, noms de domaine, contenus et certains droits liés à la distribution.
La troisième concerne les relations clients : contrats, abonnements, portefeuilles de clients, relations commerciales et avantages économiques liés à leur fidélisation.
La quatrième porte sur les actifs informationnels et organisationnels : bases de données, documentation technique, processus automatisés et savoir-faire formalisé.
Ces catégories ne sont pas nécessairement indépendantes.
Une marque peut contribuer à attirer des clients vers un logiciel. Le logiciel peut générer des données qui améliorent le produit. Les relations clients peuvent renforcer la notoriété de la marque.
L’évaluation doit donc identifier les interactions entre les actifs et éviter de comptabiliser plusieurs fois les mêmes avantages économiques.
7.3. La méthode des redevances : valoriser une marque ou une technologie
La méthode des redevances, généralement désignée par l’expression relief-from-royalty, constitue une approche reconnue pour valoriser certains actifs incorporels.
Elle repose sur un raisonnement économique : si l’entreprise ne possédait pas l’actif considéré, quelle redevance devrait-elle payer à un tiers pour pouvoir l’exploiter ?
L’évaluateur estime les revenus associés à l’actif, détermine un taux de redevance approprié à partir de références pertinentes, puis actualise les économies de redevances après prise en compte des paramètres fiscaux et économiques applicables.
Cette méthode peut notamment être utilisée pour les marques et certaines technologies.
Dans le cas d’un SaaS, elle peut permettre d’apprécier la valeur d’une technologie propriétaire lorsque des références de licences suffisamment comparables existent.
Pour une entreprise de créateur de contenus, elle peut également être envisagée pour une marque commerciale réellement exploitable indépendamment de la personne physique.
Il faut cependant être particulièrement prudent lorsque la notoriété repose exclusivement sur l’identité du fondateur. Une marque personnelle n’est pas nécessairement exploitable dans les mêmes conditions après son départ.
La qualité des références de redevances constitue également une difficulté majeure. Les contrats de licence observés peuvent présenter des différences importantes de périmètre, de durée, de territoire, d’exclusivité et de services associés.
La méthode ne doit donc pas être réduite à l’application d’un pourcentage générique au chiffre d’affaires.
7.4. La méthode des surprofits : isoler la valeur des relations clients ou d’un actif technologique
La méthode des surprofits, notamment dans sa version Multi-Period Excess Earnings Method (MPEEM), est particulièrement intéressante pour certaines entreprises numériques.
Elle consiste à identifier les flux économiques attribuables à un actif incorporel déterminé, après rémunération des autres actifs nécessaires à son exploitation.
Cette approche est notamment utilisée pour valoriser des relations clients.
Dans une entreprise SaaS, les revenus issus des clients existants peuvent être projetés en tenant compte de leur attrition, des renouvellements, des évolutions tarifaires et des coûts nécessaires à leur maintien.
L’évaluateur doit ensuite isoler les flux attribuables aux relations clients, après prise en compte de la contribution des autres actifs mobilisés, notamment la technologie, la marque et les moyens opérationnels.
L’intérêt de cette méthode est de ne pas confondre la valeur du portefeuille existant avec celle des clients futurs que l’entreprise devra encore acquérir.
Cette distinction est particulièrement importante pour les entreprises dont la croissance repose sur des dépenses publicitaires importantes.
Une clientèle existante fidèle et diversifiée peut constituer un actif incorporel significatif. Mais sa valeur dépend de sa durée de vie économique, de son taux de rétention et des coûts nécessaires pour maintenir les relations commerciales.
Dans les activités d’influence ou de communication, la difficulté est différente : il faut apprécier si la relation commerciale est attachée à la société ou à la personnalité du fondateur.
Lorsque les clients achètent essentiellement une prestation personnelle, la valeur autonome de la relation commerciale peut être limitée.
7.5. La méthode différentielle : mesurer la contribution d’un actif à la valeur globale
La méthode dite with-and-without repose sur la comparaison de deux situations.
Dans la première, l’entreprise dispose de l’actif incorporel considéré. Dans la seconde, elle poursuit son activité sans cet actif, en intégrant les conséquences économiques de son absence.
La différence entre les valeurs obtenues permet d’apprécier la contribution de l’actif.
Cette méthode présente un intérêt particulier pour certaines marques, technologies, droits contractuels ou accords de non-concurrence.
Elle peut également inspirer l’analyse de dépendance au fondateur, en comparant les performances économiques avec et sans sa participation, même si la contribution personnelle du dirigeant ne constitue pas nécessairement un actif incorporel identifiable au sens des normes comptables ou d’évaluation.
Pour une entreprise fortement automatisée, cette approche permet notamment de s’interroger sur la contribution réelle de certains processus ou technologies à la rentabilité.
La difficulté consiste à construire un scénario alternatif économiquement crédible.
Il ne suffit pas de supposer que l’entreprise perdrait la totalité de son chiffre d’affaires en l’absence de son logiciel ou de sa marque. Il faut apprécier les possibilités de substitution, les coûts de remplacement et les réactions probables des clients.
7.6. L’approche par les coûts : pertinente pour certains logiciels, mais insuffisante pour mesurer leur valeur économique
L’approche par les coûts consiste à apprécier les dépenses nécessaires pour reproduire ou remplacer un actif présentant une utilité économique comparable.
Elle peut être utile pour certains logiciels, bases de données ou développements techniques.
Dans les entreprises créées avec l’intelligence artificielle, elle soulève toutefois une difficulté nouvelle.
Un logiciel qui aurait nécessité plusieurs années de développement peut désormais, dans certains cas, être reproduit beaucoup plus rapidement grâce à des outils de génération de code et à des composants disponibles sur le marché.
Le coût historique de développement ne constitue donc pas nécessairement une bonne approximation de la valeur actuelle.
Inversement, un logiciel développé en quelques semaines peut générer des revenus considérables s’il répond à un besoin commercial important et bénéficie d’une clientèle fidèle.
La valeur économique d’un logiciel ne dépend donc pas uniquement du temps nécessaire à son développement.
Elle dépend aussi de sa capacité à générer des flux futurs, de sa qualité technique, de sa maintenabilité, de sa protection et de son avantage concurrentiel.
L’approche par les coûts peut constituer un recoupement pertinent, mais elle ne doit pas être confondue avec une mesure complète de la valeur économique.
7.7. La durée de vie économique : un paramètre particulièrement sensible avec l’IA
La valorisation des actifs incorporels nécessite également d’apprécier leur durée de vie économique.
Cette durée peut être très différente de leur durée de protection juridique. Une marque peut rester protégée pendant de nombreuses années tout en perdant rapidement sa valeur commerciale.
Un logiciel peut continuer à fonctionner techniquement tout en devenant économiquement obsolète.
Une base de données peut conserver son existence matérielle alors que son contenu perd progressivement sa pertinence.
L’accélération des innovations en intelligence artificielle rend cette question particulièrement importante.
Lorsqu’une fonctionnalité peut être reproduite rapidement par un concurrent ou intégrée directement dans un modèle généraliste, sa durée d’avantage concurrentiel peut être limitée.
L’évaluateur doit alors distinguer la durée d’utilisation technique, la durée de protection juridique et la durée pendant laquelle l’actif devrait générer un avantage économique.
Cette analyse influence directement les projections de revenus, les dépenses de renouvellement technologique et la valeur terminale.
7.8. Le goodwill et le risque de double comptage
Enfin, l’évaluation des actifs incorporels doit être replacée dans celle de l’entreprise dans son ensemble.
La somme des valeurs individuelles des logiciels, marques, relations clients et autres actifs ne correspond pas nécessairement à la valeur totale de l’entreprise.
Certains avantages économiques résultent de leur combinaison, de l’organisation générale ou de synergies qui ne peuvent pas être attribuées à un actif isolé.
Ces éléments peuvent contribuer au goodwill.
Il faut toutefois distinguer le goodwill attaché à une entreprise transmissible de la réputation ou des compétences personnelles d’un fondateur qui ne seraient pas effectivement transférées.
Cette question est particulièrement sensible dans les entreprises solo.
Une partie de la rentabilité peut provenir de la capacité exceptionnelle du fondateur à identifier des opportunités, créer des produits ou développer des relations commerciales.
Cette capacité ne constitue pas automatiquement un actif appartenant à la société.
Il serait donc excessif de valoriser séparément les logiciels, les relations clients et la marque, puis d’ajouter un goodwill calculé à partir de la totalité des résultats sans vérifier que les mêmes avantages économiques n’ont pas déjà été pris en compte.
La cohérence entre la valorisation globale et les valeurs attribuées aux actifs incorporels est essentielle.
Pour ces entreprises, l’analyse de l’immatériel ne doit donc pas être considérée comme un simple complément de la valorisation financière.
Elle constitue souvent le principal moyen de comprendre ce qui crée réellement la valeur, ce qui peut être transmis et ce qui demeure dépendant du fondateur.
Les approches présentées — redevances, surprofits, méthode différentielle et coûts de remplacement — sont notamment décrites dans les travaux de l’International Valuation Standards Council relatifs aux actifs incorporels.
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8. La transmissibilité : un facteur qui peut modifier la valeur et les conditions de cession
La capacité à transmettre l’activité constitue probablement le principal critère permettant de distinguer une entreprise autonome d’une activité professionnelle fortement personnalisée.
Dans une entreprise fondée sur la réputation personnelle de son dirigeant, les relations commerciales peuvent être difficilement transférables.
Dans un SaaS, la clientèle peut être plus indépendante du fondateur, mais la continuité technique peut rester problématique.
Dans un modèle comme Medvi, l’enjeu porte davantage sur l’organisation contractuelle, les partenaires extérieurs, les canaux d’acquisition et la conformité réglementaire.
Ces différences ont des conséquences directes sur la structuration d’une acquisition.
Un acquéreur peut accepter une valorisation relativement élevée à condition d’obtenir un accompagnement du fondateur pendant plusieurs années.
Il peut également demander une période de transition, des engagements de non-concurrence proportionnés et juridiquement valables, un crédit-vendeur ou un complément de prix conditionné à la conservation des clients et des résultats.
Il faut alors distinguer la valeur économique de l’entreprise et la valeur financière des modalités de paiement. Un prix nominal élevé comportant une part importante de paiements conditionnels ne peut pas être considéré comme équivalent à un prix intégralement payé à la signature.
Cette distinction est particulièrement importante lorsque les compléments de prix dépendent de la présence ou des performances personnelles du fondateur après la cession. Selon les conditions contractuelles, certaines sommes peuvent relever économiquement de la rémunération d’une prestation future plutôt que du seul prix d’acquisition des titres.
L’analyse doit donc porter à la fois sur la valeur de l’entreprise, la nature des engagements du vendeur et la répartition du risque entre les parties.
9. Analyse XVAL : vers une valorisation fondée sur l’autonomie économique
Les solo-entrepreneurs et les entreprises fortement automatisées ne nécessitent pas de créer une nouvelle méthode de valorisation.
Ils conduisent en revanche à approfondir l’analyse des facteurs de valeur.
L’effectif salarié ne constitue plus nécessairement un indicateur pertinent de la taille économique d’une entreprise. De même, un niveau exceptionnel de marge ne suffit pas à démontrer la qualité ou la pérennité d’un modèle.
Pour ces structures, l’évaluation doit s’appuyer sur une analyse approfondie de l’autonomie économique.
Il convient d’abord de déterminer les ressources nécessaires à la continuité de l’exploitation, indépendamment du fondateur. Cela suppose de distinguer les fonctions effectivement automatisées de celles qui restent assurées personnellement par le dirigeant ou par des prestataires extérieurs.
Il faut ensuite apprécier la qualité des revenus, la rétention des clients, les risques de concentration et la durabilité des avantages concurrentiels.
L’analyse doit également identifier les actifs incorporels réellement détenus par la société, leur protection juridique et leur capacité à être exploités par un acquéreur.
Enfin, les risques de dépendance doivent être traduits financièrement à partir de leurs conséquences économiques : évolution des revenus, coûts de transition, investissements de substitution, durée des avantages concurrentiels et scénarios de continuité.
Cette approche permet d’éviter deux erreurs opposées.
La première serait de considérer qu’une entreprise très rentable doit nécessairement bénéficier d’une valorisation élevée, indépendamment de son organisation et de ses risques.
La seconde serait d’appliquer systématiquement une décote aux entreprises exploitées par une seule personne, alors que certaines disposent d’une autonomie opérationnelle remarquable.
L’enjeu n’est pas de valoriser le nombre de collaborateurs, mais la capacité de l’entreprise à produire durablement des flux économiques transférables.
Conclusion : la performance du fondateur ne constitue pas toujours un actif de l’entreprise
L’intelligence artificielle et les nouveaux modèles numériques permettent désormais à des entrepreneurs de développer des activités d’une taille économique considérable avec des effectifs extrêmement réduits.
Les exemples de Pieter Levels, HeadshotPro ou Medvi illustrent différentes formes de cette évolution : logiciels récurrents, produits numériques automatisés, activités commerciales reposant sur des infrastructures externalisées.
Mais la réduction des effectifs ne supprime pas les dépendances. Elle peut au contraire les concentrer sur un nombre très limité de personnes, de fournisseurs ou de systèmes techniques.
Pour l’évaluateur, la question fondamentale n’est donc pas seulement de déterminer la rentabilité actuelle. Elle est d’identifier la part de cette rentabilité qui pourra être maintenue dans le temps, indépendamment de la présence du fondateur.
Une entreprise peut générer des résultats exceptionnels grâce aux compétences d’une personne. Sa valeur pour un acquéreur dépendra cependant de la capacité à transformer ces compétences individuelles en actifs, en contrats et en processus transmissibles.
C’est cette transformation qui permet de passer d’une réussite entrepreneuriale personnelle à la constitution d’une entreprise durablement valorisable.
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Sources et références documentaires
- U.S. Census Bureau — Nonemployer Statistics : statistiques sur les entreprises américaines sans salariés.
- The New York Times, Erin Griffith, 2 avril 2026, « How A.I. Helped One Man (and His Brother) Build a $1.8 Billion Company » : enquête sur Medvi, ses revenus et son organisation. GV Wire
- Business Insider — Enquête sur Medvi et les risques de conformité publicitaire, avril 2026.
- Acquire.com — Biannual Acquisition Multiples Report, février 2026 : multiples observés sur les acquisitions de SaaS.
- Acquire.com — SaaS Valuation Multiples in 2026, septembre 2026 : critères de valorisation et dépendance au fondateur.
- International Valuation Standards Council — International Valuation Standards : IVS 200, entreprises, et IVS 210, actifs incorporels.
- IPEV — International Private Equity and Venture Capital Valuation Guidelines : principes de valorisation des participations non cotées.
